由惠普软件主办的“全面掌控 提升绩效——CIO战略角色变革圆桌会议”于2012年4月19日在北京成功举办。来自政府、金融、医疗等行业的近二十位信息主管代表出席了本次会议。会议研讨主题引起了与会者的强烈共鸣，面对IT引领业务创新的角色变革，如何通过绩效手段衡量、精确量化IT价值，提升IT应用质量，优化IT性能？这些现实IT管理困境成为参会嘉宾的讨论焦点。

于志伟：每个CIO必须有一套绩效管理系统

中国惠普软件部总经理于志伟出席了本次会议，并为会议致辞。他表示：“IT管理已成为企业的核心之一，IT作用已不仅是支撑业务，而是引领业务创新。在这样一个变革的时代，CIO在IT绩效方面也需要更多思考：第一，证明IT绩效应该去做;第二，证明IT绩效可以让IT管理做得更优秀。CIO需要一套绩效系统来全面综合地体现IT的价值和贡献。”

中国惠普软件部总经理于志伟

陈静：金融IT建设需重视绩效管理

会上，国家信息化专家咨询委员会委员、中国人民银行科技司原司长陈静分享其在金融行业多年从事信息化建设工作的经验与体会：“经过了最初‘饥不择食’的IT大规模投入建设，到信息化标准化不断完善，再到目前金融IT对业务的创新引领，中国金融信息化的重要发展趋势之一就是要加快IT治理，提高IT建设与管理效率，提高IT工程项目的管理质量和水平，要减少重复，减少浪费，要提高效率，关注成本核算，目前我们对相关管理的理论和方法不太熟悉。某银行电子银行部负责人告诉我，宏观上来讲，网银业务对银行产生了很大效益，但具体的效益数值，以及这项业务耗费了多少IT资源、多少人力资源，由于边界条件比较复杂，人员有很多交叉，很多开支是公用的，我们很难核算清楚。这也就对我们的IT绩效管理提出了新的要求。”

国家信息化专家咨询委员会委员、中国人民银行科技司原司长陈静

戴向军：咨询机构眼中的中国IT服务与绩效市场趋势

IT服务与绩效管理之间有着何种关系？赛迪顾问软件与服务事业部副总经理戴向军认为：“

在一个企业当中我们关心的是CEO和CIO之间的沟通，乔布斯作为非常优秀的CEO关注哪些领域呢？首先他关注到了新产品的面世，加快产品的研发进度，以及产品的利润。我们CIO关注什么样的问题呢？关注到软硬件设备，关注到新系统研发的上线，同时也关注到了信息系统的日常维护。其实，CEO和CIO关注的领域是完全不同的，这就产生了一些矛盾。首先CEO会经常向CIO发问，IT部门为什么开支如此之大，IT部门为什么需要这么多人。CIO可能很难回答这样的问题，他们可以说买了多少台服务器设备，或者上线多少套系统来表达其实很难。而当企业的销售额提升时，CEO很难评估CRM系统与销售个人的能力，这两个因素哪个贡献值更大。CIO的困惑在于很多企业直接将IT部门的工作转成机房无故障率来呈现IT工作价值，这个时候就需要指标量化的绩效管理对IT服务进行支撑。“

魏喜勇：CIO角度的绩效管理思考

会上，惠普软件北方区技术总监魏喜勇基于三点阐释了CIO必须掌握绩效管理方法的必要性。“第一，面对复杂的IT环境和业务应用，IT服务执行情况的数据来自不同系统、不同部门，手工统计难度很大;第二，CIO管理着IT部门的不同职能团队——网络处、系统处、安全处等，割裂的竖井式管理方法无法在问题发生时，快速定位故障原因，有效解决;第三，在管理中，没有指标或是指标不明确的现状，无法促进IT团队更好地改善IT性能，提高IT运营效率。“

他认为：“惠普IT绩效管理解决方案能帮助CIO做到以下三点：一是精确量化，基于惠普全球调研获得的最佳实践并总结出的170个绩效指标，帮助CIO在流程管理和目标管理两个方面设置适合自身企业情况的绩效指标;二是情景感知，基于不同角色的定位，惠普推出了适用于CIO、运维经理、应用开发经理的不同KPI绩效指标体系，并提供相应的工作台，管理者可以通过平台电脑或是手机端了解项目的最新执行进展;三是全面管控，基于惠普的综合运维管理平台，CIO能够全面监控各应用系统的运行状况，提升IT运维效率。“

谢春颖：美联航的IT绩效统一视图

惠普IT绩效管理能够怎样帮助CIO解决管理困境？普软件北方区技术经理谢春颖在会上分享了惠普IT绩效管理在美联航的成功应用实例。“2010年，在与大陆航空合并后，如何系统梳理合并后的IT组织架构？如何整合来自不同系统的数据源，确保数据准确性？如何整合基于不同方法论和工具建设的业务模型，最大化保留既有投资？成为美联航面临的三个挑战。基于这一现状，惠普帮助美联航建立了高层视图，帮助他们准确了解IT投资情况、项目执行进展，及IT部门的设备资产、人员配备等信息，这依托于惠普帮助美联航建立的一个数据仓库，我们会从可能来自不同厂商的不同系统中收集相关数据，并进行整理、规范，定义一个统一数据模型，并建立一整套测量指标。有了来自各子系统的数据源后，我们通过建模的方式，对不同项目按优先级、规模大小进行分解，整合数据从而获得公司合并时正在运行的项目情况。同时，我们根据建立的测量指标，帮助美联航将KPI指标分解至不同项目的项目经理。”

陆渊明：如何把IT当作业务一样来运作

IT部门应建哪些指标，如何去建？惠普软件专业服务部咨询顾问陆渊明认为：“需要了解行业特征，然后来定义我们的IT目标。首先，绩效考核指标制定要通盘考虑IT每个层面的优先级，把每一个维度在分解到能力优化方面的具体指标上面去，最终落地到我们日常的行为活动中，然后从中抽取这些信息。其次，指标是生态环境，它有一个规划发展和优化，在这个过程中，我们关心优先级、创新能力和合规性，我们需要不停地收集这个指标，判断这个指标是否达到实际要求，是否需要更新和完善。整个过程需要我们有平台的支撑，包括一些分析工具，一些非常完整的底层的网管、项目管理、资产管理、财务管理等等指标体系基础的数据源。再次，你的IT指标需要跟你的业务指标放在一起去衡量，你单独衡量IT指标没有什么价值。”

出席本次会议的客户包括政府、金融和医疗等行业，其IT发展成熟度各不相同，然而每个阶段都有关注的问题核心。对此，北京中医药大学第三附属医院信息中心主任张进宏认为：“目前，医院想做的是把信息尽可能地集成，还未考虑到考核IT部门到底给我带来多少价值。” 国家统计局普查中心信息管理处处长宋雪清则结合统计局的业务实际，对如何整合不同平台数据源的应用实例很感兴趣。

而大部分CIO则更多关注：如何更多地呈现IT价值，并对信息化项目的投资回报进行数字化地计量统计。中国海洋石油总公司信息技术中心高级主管罗立芳的困惑则在于此：“IT投入会产生隐性价值和显性价值，一些对业务影响的显性价值可以直观表现出来，如视频会议系统能够有效节省异地出差费;而一些隐形价值则很难去评估。”

通过本次会议，我们看到了CIO对细致量化IT价值的强烈诉求，但基于国内缺乏相关理论实践的现状，IT的绩效管理依然是很多公司的管理死角。而惠普IT绩效管理方法论的引入，确实为CIO提供了一把解决困惑的金钥匙，得以让CIO群体更有的放矢地实现对IT的全面管控，而其推动行业信息化的步伐也会迈得更大，走得更稳。